据调查，我国每年新增15万家民营企业，同时有10万家民营企业消失，数据显示85%的民营企业在十年内死亡。尤其在美国次贷危机爆发后，更多的民营企业感觉经营越来越困难，这表面上似乎是金融危机的后遗症，以及产业结构调整引起的竞争加剧、原材料价格和人工成本上升等因素造成的，但本质上，这是在市场竞争不断加剧的发展历程中所带来的必然现象，山雨欲来风满楼，众多中小企业要么在激烈的竞争中拔得头筹取得细分行业的寡头地位，要么在硝烟弥漫的竞争中慢慢消亡。

一、寡头之路

西方经济和企业发展史深刻地揭示了行业集中度不断上升是企业发展的必然趋势。从19世纪60年代的工业化过程开始至今，西方企业已在世界范围内先后产生了六次大的并购浪潮，使得大部分行业形成了几家寡头企业垄断局面，他们处于行业绝对垄断地位，这是企业在市场经济环境充分竞争条件下形成的必然结果。

改革开放三十年大大促进了生产力的发展，催生了许多极具活力的中小企业，但是，世易时移，三十年河东，三十年河西，随着原材料价格上涨，企业用工成本不断增加等诸多因素叠加，诸多中小企业到了生存死亡的关键时刻，毫不夸张地说，目前中国三四千万家中小企业，大部分会在竞争中消亡殆尽，陪伴着的是少数优秀企业逐渐成长为细分行业的寡头，正所谓“一将功成万骨枯”。

短暂的三十年现代企业发展历程，我国企业也经历了三次并购浪潮，由此带来了企业的巨大变革。

在整个20世纪80年代，全国有6966家企业被兼并，转移资产82. 25亿元，减少亏损企业4095家。这次并购浪潮有以下特点：政治色彩浓厚，并购活动均在国有企业和集体企业之间进行，各地政府直接参与和干预企业购并活动;企业并购具有横向性质。

第二次并购浪潮在1992年邓小平南巡讲话后，在中央确定了市场经济体制改革目标的情况下，在激励和约束机制的双重压力下活跃起来的。这次并购活动发生在证券市场初具规模之时，有以下特点：企业并购的范围、规模进一步扩大，大型合并和收购增加，强强合作增多;产权转让出现多样化，上市公司股权收购逐步占据主要地位，境外企业参与国内企业并购开始初见端倪，但承担目标企业债务式的并购仍占到60%左右;并购范围突破了所有制和地区限制，开始向多种所有制、跨地区方向挺进;企业并购开始由以往的“政治任务”逐步转为以企业为主体，并开始向规范化方向发展。

从2002年至今，伴随全球第六次并购浪潮，我国企业的不断成熟及加入WTO的巨大压力，第三次国内企业的并购浪潮也悄然兴起。出现了易趣与雅宝联姻，联想与赢时通结合，搜狐收购chinaren、华润控股万科，小天鹅与科龙结成战略联盟，海信集团与浪潮电子信息产业合并，青岛海尔斥巨资收购海尔空调有限公司的大部分股份等事件。同前两次相比，这次并购有了明显的变化：并购的主要目的是强强联手，是企业的一项长期发展战略;并购的重点多是高技术的交流与合作，力图形成优势互补;并购过程基本是企业间的自由磋商，政府不再强制干预。

经济学研究结论告诉我们，市场经济下一般性企业只能赚取行业平均利润，充分竞争条件下企业利润会逐渐趋向于零。从企业角度出发，最理想的状态是获得细分行业超然的寡头地位，获得丰厚的垄断利润。

随着经济的不断发展，我国许多行业都逐渐进入成熟阶段，而成熟行业的供给能力过剩，产品的利润率将呈下降趋势，行业内竞争激烈，这种状况导致行业的市场份额和产能进一步向大企业集中，行业的寡头市场结构也就随之形成。所以，笔者认为，如何在我国市场经济环境由自由竞争向寡头竞争转变的过程中，把握时机，顺应经济发展潮流，把自己企业发展成为细分行业的寡头，获取高额垄断利润，是民营企业最理想的战略选择。

二、经营之道

从短缺经济时代到极度竞争的时代，企业经营的核心——企业价值创造与传递经过了五个年代。

1.产品年代

企业经营最初是以产品为导向，致力于生产优质产品，并不断精益求精，日臻完善。这个阶段，企业追求扩大产能，常常迷恋自己的产品。这个年代，企业在设计产品时只依赖工程技术人员而极少让消费者介入。

2.商品年代

此时企业发展开始转向关注市场与客户需求，企业生产用于满足客户需求的交易产品。企业需要确定目标市场，一切以消费者为中心，并且比竞争对手更有效、更有利地传送目标市场所期望满足的东西是企业制胜的关键。

3.品牌年代

品牌年代要求企业产品与客户进行情感上的沟通，符合客户需求的优质产品最能抢占消费者心智。营销大师科特勒说：“中国已经成为世界生产车间，未来必须进一步成为世界研发车间和世界营销车间”，笔者还想加上一句，还必须是世界品牌车间。

4.资本年代

在资本市场高度发达的今天，企业不仅需要考虑产品的利润增长模式、产品品牌的价值塑造以及自身业务经营的发展，更重要的还要借助资本市场的力量。资本市场的繁荣，使得企业资本积累方式发生实质性的转变，谁能够准确把握资本市场运作规律，科学利用资本市场杠杆作用，谁就能获取巨大的资本支持，扩展企业发展规模，获取规模效应下的高额利润。

5.股权年代

产品、商品、品牌年代，企业经营重点是具体的“业务”，资本年代考虑如何通过资本市场放大“业务”经营成果，而在股权年代，企业已由对“业务”的经营转变为对“人”的经营，企业家关注的焦点已经不局限在对企业具体“业务”的经营，而是把“人”作为经营的重点，具体的“业务”由具体的“人”去经营。

当企业通过股权将经营重点转向“人”时，企业家已经不是原来以经营企业、发展业务为主，而是站在一个投资人的角度。此时，企业家对内考虑的是如何通过股权激励打造奋斗型员工，建立员工为自己干的激励机制，并成为职业经理人的教练，自身并不忙于具体业务;对外考虑的是怎么与利益相关者进行股权合资合作，进行战略绑定，以股权为纽带实现行业整合，发展成为细分行业的寡头。

三、股权之误

由于我国企业实施股权激励的时间比较短，我国法律也没有对非上市公司股权激励标准做出明确的规定，所以对于股权激励本质的理解，以及在实际操作中，存在着巨大的偏差，概括起来有三种典型的错误，即把股权激励做成承包制、薪酬制、合伙制，因此，有必要拨乱反正，以正视听，以免以讹传讹。

股权≠承包分红

股权激励使得激励对象获得公司股权，让其能够享受股权带来的经济效益与权利，甚至能够以股东的身份参与企业决策?分享利润、承担风险，从而激励其勤勉尽责地为企业长期发展服务。股权激励常用方式包含干股(即身股分红)、期权、期股以及实股，其本质就是通过股权将员工的收益与企业的发展命运捆绑起来，实现利益共享、责任共担的分配机制。

现在社会上有一种普遍的股权激励做法，即把股权激励基本等同于承包制，取名为身股分红，简单做法就是企业经营利润的一定比例拿来做分享，超额利润部分多分配。其实身股分红只是股权激励的一种方式，是最初级的方式，并且适用对象及激励效果非常有限，其激励对象通常是只关注企业近期发展、注重眼前利润的员工，这种类似承包制的身股分红方式。无法从根本上解决员工“行为短期化、负赢不负亏、生产要素流动和优化组合受限(承包后不愿意让其他更好的要素资源加入)、所有权和经营权还是无法一致”等多方面的弊端。

股权≠薪酬分配

股权激励让员工在一定时期内持有股权，享受股权的增值收益，但这种收益具有未来性，与员工自身的业绩完成情况及公司的未来发展情况直接相关，具有一定程度的风险性。因此，员工在经营过程中更多地关心公司的中长期价值。股权激励对于防止员工的短期行为，引导其与企业长期共同发展具有较好的激励和约束作用。同时，股权激励能够将个人业绩完成与实现公司整体利益相结合，激发员工的自主性及创造性，让员工以所有者身份更好地为企业服务。

而薪酬分配主要是根据员工的岗位要求、资历条件和公司发展情况预先确定，部分与企业短期(月/季/年度)经营业务挂钩，这有可能导致员工为了短期的财务指标而牺牲公司的中长期利益。薪酬在一定时期内相对稳定，比较刚性。薪酬也难以让员工产生股东身份的归属感，难以改变员工的打工者心态。

而现在社会上也有一种错误的做法，就是把股权激励做成人力资源范畴的薪酬分配，简单地根据历史贡献、岗位价值、个人绩效等方面因素对股权进行分配，力图起到股权分配公平合理的效能。其实，股权激励方案需要通过顶层设计，帮助企业打通企业战略、公司治理、资本运作、薪酬体系、绩效考核、企业文化等各模块的经脉，实现企业愿景与执行、组织规则与个人利益的完美对接。没有顶层设计的股权激励方案必然沦落为人力资源层面的薪酬制度，这对“稀缺”的股权来说无疑是一种不负责任的挥霍!

股权≠合伙分赃

社会上还有一种普遍的错误做法是把股权简单地做成几个人合伙经营，保持着多赚多分、少赚少分、不赚散伙的心态。

其实，股权激励不仅是企业与员工之间的一种利益共享，更是一种风险共担的激励模式，企业在制定股权激励方案的时候，就需要提前做好风险防范。这就使得股权激励从根本上不同于中国民营企业常见的“梁山好汉结义式”的创业模式。电影《中国合伙人》里“朋友式合伙，仇人式散伙”，正是当前民营企业股权模式弊端的真实写照，“以利聚，以义合”的类似合伙制的企业组建模式，注重利益的分享，没有风险防范意识，这就使得在企业发展过程中一旦遇到问题，就容易导致企业的分裂，这与股权激励注重的“利益共享，责任共担”模式完全不同，所以，股权必须在规范的公司治理结构下，方能使得“合伙经营”立于不败之地。

四、股权之力

股权激励的意义已经被西方经济发展史与诸多企业实践所证实，并逐渐被我国企业目前所考证。在当前我国民营企业发展过程中，最大限度发挥股权激励的作用，除了要正确认识股权激励的性质外，还需要树立正确的导向，即股权激励的目的是要打造一个利益共同体、事业共同体、命运共同体，股权激励是一种短中长期相结合的激励机制，是利益相关者一体化发展的激励机制，更是让企业走向细分行业寡头地位的战略选择。

1.内部员工——激励

股权激励是关于“股散人聚，股聚人散”的艺术与学问，通过股权激励，让核心员工拥有公司股权，形成与公司荣辱与共的命运共同体，真正成为公司的主人，不再是简单的雇用劳动者。在人才经营已经成为企业竞争核心的时代，股权激励是企业留住核心人才的一种重要手段，让能力突出的员工以主人翁的心态，积极主动地投身事业，在公司的平台实现自己创业的梦想，员工不是为老板打工，而是为了自己的将来奋斗。通过股权激励，打造一个有战斗力、凝聚力、向心力、主动性强、忠诚度高的核心团队，为企业的寡头发展之路，提供坚强的智力支撑。

华为正是依靠内部员工持股计划，打造了一批核心的人才团队，并使得股权激励机制成为企业核心竞争力之一，这是其发展到全球通信设备供应商的领袖地位的重要因素之一。

2.外部人才——吸附

企业的发展壮大不仅需要依靠现有的人才团队，更要通过有效手段吸引外部优秀的人才加入，建立人才高地，不断充实自己的“智囊团”。企业的寡头之路， 是“狭路相逢勇者胜”，更是“智者胜”的道路，无论是总体战略布局与规划，还是每一步的决策与行动，均需要有智慧、有谋略、有胆识的人才支撑。传统的薪酬福利，已经难以吸引高端核心人才，只有通过股权激励，授予核心人才股权，才能吸引更多的优秀外部人才为企业的寡头之路出谋划策。

阿里巴巴今天的辉煌，离不开在创业初期，马云通过股权激励的方式吸引包括蔡崇信在内的一批优秀人才的加入，逐步确立了今天阿里在网商的江湖地位。

3.同业者——并购

股权激励不仅可以实现对人才的整合，更是企业用来进行同业并购的法宝，以股权为纽带，可以快速实现行业整合。

克明面业、客家彩印等，都是通过以股权为纽带进行行业整合，从而获得了很好的行业地位。比如克明面业，通过对同业夫妻店的整合，使得其从一家普通的面业公司发展成为一家上市企业，成为了地区性的行业寡头。

百丽鞋业初入内地市场时，通过股权并购内地鞋业生产厂商，使企业飞速发展，成为中国内地女鞋行业的寡头之一，通过对森达鞋业的并购，也为其进入男鞋市场并最终实现鞋业寡头地位铺平了道路。

4.利益相关者——打造共同体

通过股权激励，建立与上游供应商和下游经销商战略合作关系，是企业实现细分行业寡头经营的良好选择。让供应商与经销商持有公司一定份额的股权，享有公司股权增值带来的收益，从而使得供应商和经销商与企业之间不仅仅是关联企业关系，更是成为了利益共同体。通过对股权激励方案的设计，最终实现供应商、企业、经销商等多方利益相关者的共赢。

诺贝尔经济学奖获得者乔治·斯蒂格勒在《通向垄断和寡占之路——兼并》中说，“一个企业通过兼并其竞争对手的途径成为巨型企业是现代经济史上的一个突出现象”，“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司是主要靠内部扩张成长起来的”。我国经济在经历三十多年的粗放式增长后，开始转向产业结构调整与行业整合阶段，最后的经济模式是大部分细分行业几乎均被几个寡头企业所垄断。在这个过程中，收购兼并还是被收购兼并，是摆在各个企业面前不得不思考的一个问题。