Adams J.S提出的薪酬公平理论认为，员工公平感的产生主要来自于比较，即投入（Input）和产出（Output）之间的比较。员工公平感知可分为内部公平和外部公平。外部公平性需要通过市场薪酬调查作为参考依据，而内部公平性问题的解决则需要借助于职位测评技术来对企业部门各个职位进行价值评估和排序。

职位测评（Job Evaluation）也叫职位评价、工作评价，是指在工作分析基础上，形成企业部门各个职位价值比较的系统，最终确立企业内部各个职位的相对价值体系。职位价值测评方法中，最常见和成熟的是“要素计点法”和“Hay测评法”。这两种方法有着不同的适用情景，如何将两种方法融合来解决实际问题具有较大的理论和实践意义。笔者将结合实际案例，阐述将两种方法进行融合的“职位测评定桩法”的应用。

一、职位测评技术

1.职位测评技术概论

职位测评技术是一种量化的职位价值评估方法，主要包括三类因素：计酬要素、计酬要素的量化尺度、计酬要素相对权重。我们将一个职位看作是一把椅子的话，那么计酬要素就是这把椅子的重要部件。我们需要知道的就是这些重要部件是什么、重要程度如何度量、各个部件的相对重要程度如何等问题。为了有效地对工作职位进行价值评估，必须认真选取计酬要素：①计酬要素是企业内所有职位工作所共有的，只有这样才有比较的共同基础；②计酬要素在不同工作中其体现的程度是不同的，只有这样才能体现出工作评价的差别；③计酬要素在同一评价体系中不能重叠，否则就会重复计分；④选取的计酬要素要充分考虑企业主、管理层和员工的意见，否则不容易获得大家的认可。

2.职位测评技术实施步骤

一般而言，职位测评技术的实施步骤可以分为以下几个步骤。

（1）确定评价的职位族。职位族是指具有相似工作特性的一类职位，通过将工作相似性接近的职位进行归类可以避免由于相似工作内容由于部门不同而产生薪酬差别。

（2）搜集职位信息。职位信息的搜集，需要首先对职位进行详细的工作分析，明确职位对于企业的贡献、承担的责任、职位的特点，并在详细梳理分析工作内容的基础之上编制职位说明书。

（3）选择计酬要素。计酬要素体现的是不同职位对于企业价值的相同因素部分，计酬要素是进行职位价值测评的基础。只有选择了企业主、管理层和员工共同认可，同时又能体现企业发展战略和价值观要求的计酬要素，职位测评才找到了成功的基础。

（4）确定计酬要素等级。计酬要素等级的确定，我们又可以进一步细分成微小要素，只是需要注意这些细分的微小要素既要能够反映该计酬要素的本质特征，又要便于人们理解和区分。例如，工作复杂性方面的要素，可以从工作重复性和创新性来确定等级。只有确定了各个要素等级，才能对应地评判各个职位在各要素区分上的等级。

（5）确定计酬要素权重。职位价值可以通过计酬要素来确定，但是计酬要素并不是同等重要的。不同的行业、不同的企业，各计酬要素的相对权重可能不同，不同职位其计酬要素也可能不同。例如管理职位，对于知识、经验方面的要求高于体力要求，而一些基础的操作性岗位则可能相反。要素权重的确定，具体来说，可以采取百分比算法来进行。

二、职位测评“定桩法”及其应用

1.两种常见的职位测评技术

要素计点法的特点在于对于同类别和层级接近职位区分度比较明显，缺点在于对于不同类别和层级差别较大职位的区分度不够理想。而hay职位评估法则正好相反，hay对于不同类别和不同层级职位具有较好的区分度，但是对于工作类别和层级相同和接近的职位则不太好区分。实践中可以考虑将两者结合起来使用：职族内部可以采取要素计点法进行职位的测评与排序，而跨职族的职位测评工作则由hay测评法完成。连接这两种方法的桥梁，则是选取的基准职位，我们可以称之为“桩子”。我们将这两种方法的结合体称之为“职位测评定桩法”。

2.职位测评定桩法

在电信行业的应用我们假定以某市移动通信公司为例，进行职位测评技术的讲解说明。A公司6年前曾经做过职位评估，但是由于近年来组织结构的变动和职位内容的变化，当年的职位体系已经和实际情况不能很好地契合了。员工也普遍认为自己付出和收入不合理，公司内部职位之间付出收入的不公平已经严重影响了公司士气。我们这里需要重新对公司内部的职位进行价值评估，解决公司内部公平性的问题。

（1）确定计酬要素和权重。职位评估要以职位类别和层级为基础，其次，在完成职位归类和层级划分之后，需要根据职族的共同点和影响其价值的因素，确定各职族的计酬要素、子要素及其权重，根据各子要素定义进行打分并汇总。

（2）职位评价计算过程。由于不同职族的计酬要素、子要素及其权重不完全相同，所以得分在职族内纵向比较可以，但是在横向间则缺乏有效性。企业作为一个整体，不同职族之间的职位价值也需要进行比较，解决这一问题的办法是从不同职族中选取一个基准职位（即职位测评的“桩子”）进行Hay职位评价。具体过程如下：首先，选择职族内的基准职位，即选择职族内部的“职位桩子”。将职族内其他职位要素计点法得到的得分除以该职族基准职位得到相对倍数A.其次，将不同职族的基准职位进行比较。把不同职族基准职位进行Hay职位测评，得到这些基准职位的测评分数。把这些基准职位测评分数与最低分数进行比较，得到各个基准职位相对于最低分数基准职位的比值倍数B.最后，算出公司各个职位的标准倍数和职位价值综合得分。其中，职族内部某个职位的标准倍数等于该职位的相对倍数A与该职族内基准职位的相对倍数B的乘积；职位测评的最终得分是基准职位hay测评得分最小值与该职位标准倍数的乘积。

本例中，我们选取管理类的集团客户部经理与作业类的客户经理为基准职位（职位桩子）。首先，利用要素计点法测得两个职位的得分（集团客户部经理=424，客户经理=169）得出相对倍数A；其次，对上述选取的两类职位作为基准职位进行hay评分；第三，将集团客户部经理的hay评分除以客户经理的hay评分，得到海氏相对倍数B=14；最后，算出各个职位的综合倍数和职位价值综合得分。如表5所示：

三、总结

要素计点法和Hay职位评估法是常见的两类职位测评方法，被世界各大公司广泛采用。但是这两种方法各有其适用的限制条件，不能盲目套用。现在众多公司甚至部分咨询公司往往直接套用美世或Hay的职位测评技术而不注意其适用的场景，导致职位价值测评的结果难以贴合实际情况。

本文中我们将常见的两种职位价值测评技术进行了比较分析并综合起来运用，通过创立“职位测评定桩法”有效地避免了上述的问题。实践中，我们先采用要素计点法对相同类别和相近层级的职位进行价值测评，并找到各个职族的基准职位；再采用hay测评技术对各个基准职位进行价值测评，得到基准职位之间的相对倍数。在此基础上，最终得出综合得分，找到全公司各个职位的价值综合评分，建立起公司内部职位的价值排序，为公司薪酬的调整奠定了基础，也解决了企业内部公平性的问题，提高了员工薪酬的公平感和满意感。