高管薪酬是股东采取的一种激励手段，为了消除高管与股东之间的利益矛盾，使高管在追求自己利益的同时、能够最大程度地实现股东价值的最大化。

2007年，以平安董事长马明哲为首的高管薪酬出现“超乎业绩”的暴涨问题受到媒体的广泛关注;2009年2月，美国总统奥巴马宣布一组高管薪酬限制令：凡是接受美国政府“额外援助”的企业，其高管薪酬必须执行50万美元的上限封顶，并且严格限制对离职高管的“金色降落伞”政策，以及披露公司的一切奢侈消费。与此同时，中国对国有企业、金融企业高管的薪酬管理也日趋严厉。人保部也表示：一部涵盖所有行业国有企业的高管薪酬总规范正在筹备当中。高管薪酬问题逐渐成为各企业关注的话题。然而目前大多企业在确定高管薪酬的过程中，仍存在着一些显著的问题：

一、高管薪酬问题的主要表现

1、高管薪酬与企业绩效挂钩程度难以令人信服。有的企业效益很好，可高管的收入并不高，有的企业连年亏损，可高管的收入高达百万甚至千万元。随着中航油事件的爆出，作为中航油高管的陈久霖的天价年薪也受到人们质疑。在中国，一些大型国企、央企的盈利是建立在垄断地位之上的，并非高管能力的体现。此时对高管采取天价薪酬，必然难以服众。

2、薪酬激励短期化。所谓薪酬激励的短期化是指在薪酬结构中，固定部分和与企业短期效益有关的部分占的比重过大，导致经营者只追求短期利益，而忽视企业的长期发展，有时甚至不惜以牺牲企业的长期发展为代价来换取短期目标的实现。目前我国企业经营者的薪酬一般采取工资加奖金或年薪制形式，但无论是工资加奖金形式还是年薪制，都是一种短期激励。在工资加奖金的形式中，工资一般与经营者的业绩无关，奖金虽和经营者的业绩挂钩，但它评价的是经营者在过去一年中的经营行为，而年薪制是以年度为单位确定经营者收入的，因此它们都是以短期业绩为导向的薪酬体系。以当期的业绩作为经营状况的考核依据，这不利于高管人员从战略的角度来规划公司未来的发展。高管人员为了获得短期效益可以通过一些极端的行为来获取短期业绩的提升，这对于公司的长远发展是不利的。

3、高管薪酬监管不力，股权激励流于形式。股权激励模式只流于形式，极少公司会根据自身状况设计;此外，我国薪酬委员会机制还不健全，存在管理人内部控制模式，导致高管利用职权操纵企业的利润，这样使薪酬失去了公平性，有效性。

4、高管薪酬水平存在较大差异。我国不同行业的高管薪酬存在很大差异，从年薪几万到几百万，甚至是上千万不等。即使是同一公司，各个管理层的薪酬也存在着较大差异。公平理论中提到，个人不仅重视自己绝对薪酬，也重视与他人的相对薪酬;差异过大，易使人产生不公平心理。

5、盲目学习西方薪酬设计，导致薪酬制度在中国企业的“水土不服”。然而，西方已在反思企业高管薪酬过高的弊端，比如美国，公司高管的天价薪酬，近年就遭到公众越来越多的质疑：给高管人员大量股票和期权是否合理?高得离谱的薪酬是否与高管们的业绩挂钩? 而我国一些企业仍然盲目学习西方薪酬设计，美其名曰“与国际接轨”，却忽视了该种薪酬制度的弊端以及其在中国企业中的适应性。

二、如何设计高管薪酬

如何既能发挥高管薪酬的激励效果，又能得到员工的认可，是高管薪酬设计需要思考的问题。总裁学习网建议，企业设计高管薪酬时，可以从以下几个方面进行考虑：

1、完善长期激励的报酬体制

鉴于目前高管激励的短期性，总裁学习网建议采取合理的股权激励方式，将高管自身利益与公司长远利益绑定。股权激励制度实质上是一种长期激励的报酬制度,是指让高管持有股票或股票期权,使之成为公司股东,促使高管的个人利益同企业长期利益联系起来,从而增强薪酬激励效果,防止管理人员的短期行为,促使管理层最大限度地为股东利益工作"建立长期的业绩评价体系)。EVA股票期权是目前西方上市公司实行的最重要的一种长期激励方式。随着我国资本市场日趋成熟，企业可逐步尝试推行股权激励的方式，实现对高管的长期激励。

2、确保薪酬制度的透明度，建立高管薪酬的约束机制

完整、清晰、准确地信息披露是高管薪酬最有效的激励和约束机制，而我国目前一些企业对于高管薪酬信息披露不足。只有确保高管薪酬信息的透明度,才能将公司置于投资者、利益相关者的眼光下，从而更好地监督、约束高管的行为。

3、采用多方面的业绩考核指标

将高管薪酬与经营业绩挂钩后,可能会产生一些会计上的弄虚作假问题,一些高管可以通过修改会计报表达到谋取高额报酬的目的。单纯采用财务指标作为高管业绩考核，往往会带来一定的问题。因此,制定一个科学的、客观的、公正的业绩考核体系对于有效激励高管人员向公司总的目标行为有促进作用。高管薪酬必须与公司业绩相联系,并随着公司业绩上升、下滑而波动。业绩考核指标应反映股东回报和公司价值创造等综合性指标,还有一些长期指标如，公司赢利能力及市场价值,以及市场占用率增长等成长性指标,反映企业收益质量的指标等。　　企业在制定业绩考核指标时应考虑如下因素:首先，要考核本公司的经营业绩指标,如净资产收益率、净资产增长率和净利润等指标等;其次，在评价本公司的业绩时,要综合考虑公司的规模,公司所属地区的经济发展水平等因素。

4、加强薪酬委员会改革

建设我国薪酬委员会的指导原则,一是真正独立,二是真正拥有制定和监督薪酬的权力。薪酬委员会应全部由真正独立的董事组成,也就是说,除了从公司获得董事薪酬外,与公司没有其他任何关系,确保董事能独立于公司高管做出判断。薪酬委员会应当专职与高管薪酬的薪酬事务,包括股权激励以及高管人员的聘用、留任和离任合同等等。

另外，在制定高管薪酬制度时薪酬委员会应发挥自己的独立判断,确定高管人员的合理的薪酬水平,而不应拘泥于同行业和公司历史上的薪酬水平。公司的人力资源部门或其他部门可以针对公司高管薪酬提出建议和意见,但最终的权力有薪酬委员会来行使。

针对高管薪酬设计中常出现的问题，在进行高管薪酬设计时需要注意以下四点：1、完善长期激励的报酬体制;2、确保薪酬制度的透明度，建立高管薪酬的约束机制;3、采用多方面的业绩考核指;4、加强薪酬委员会改革。只有进行合理的高管薪酬设计才能既发挥高管薪酬的激励效果，又能得到员工的认可。